團(tuán)隊(duì)愿景本身是一種理想，它相當(dāng)髙遠(yuǎn)，并非一朝一夕能完成�；蛟S正因?yàn)槿绱�，對于團(tuán)隊(duì)的愿景，常常有各種 各樣的誤會，比如，將團(tuán)隊(duì)愿景理解成為一種“標(biāo)簽”“口號”，或者當(dāng)成一種“宣傳”。事實(shí)并非如此。愿景之所以被 設(shè)立，其最童要的現(xiàn)實(shí)意義，來自它開拓團(tuán)隊(duì)工作思維和工作實(shí)踐的價值，其次是根據(jù)實(shí)際工作環(huán)境，確立團(tuán)隊(duì)成長路徑 的價值。所以，愿景其實(shí)是整個團(tuán)隊(duì)工作的龍頭和核心。

但管理者也應(yīng)該看到，并非有了團(tuán)隊(duì)愿景，團(tuán)隊(duì)成員就有了切實(shí)的共同努力方向。愿景有助于員工決定自己的目 標(biāo)，但愿景并非是立竿見影的。很多員工內(nèi)心對于工作的定義，都受到各種各樣自我意象的影響，而這些意象則來自于他 們過去的經(jīng)歷。比如，在以前的經(jīng)歷中，員工認(rèn)為自己庸碌無能，他們就不會因?yàn)樾碌膱F(tuán)隊(duì)愿景出現(xiàn)，馬上就想方設(shè)法讓 自己表現(xiàn)得敏捷而能干，除非管理者想辦法讓愿景內(nèi)化成為員工對自我的認(rèn)識。而讓愿景變成員工對自我的認(rèn)識，則需要 形象化的案例來詮釋。

愿景必須通過管理者的有效詮釋，才能變得更加具有現(xiàn)實(shí)意義。而這本身有賴于那些將愿景變得形象化的方法。

同時，為了員工解讀的方便，愿景體系也應(yīng)該既要有其宏觀一面，也有其微觀一面，既有對未來的高瞻遠(yuǎn)矚作為 指導(dǎo)，也要有現(xiàn)實(shí)的形象作為詮釋。日常工作中，我們還會發(fā)現(xiàn)這樣的情況：由于管理者對于愿景的宣傳工作完成得很 好，任何一名工作成員，都能輕而易舉地說出團(tuán)隊(duì)愿景，但如果再追問一句：“這樣的愿景對于你自己的工作會有什么影 響？”他們就答不出來了。

比如，某團(tuán)隊(duì)的原畏是“創(chuàng)建不斷字習(xí)和更新知識的團(tuán)隊(duì)”，但其中成員可能不知道字習(xí)的意義和方法。但如果管理者在強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)建不斷字 習(xí)和更新知識的團(tuán)隊(duì)”這種原杲的同時，將團(tuán)隊(duì)原杲変得更形象化，如“做一個自我不斷芫善的工作者”，這樣的愿畏對于員工來說會更加容易操 作。

管理者如果學(xué)會用形象化的方法詮釋愿景，將便于與下屬把團(tuán)隊(duì)的長期愿景和哏下手頭上具體的頂目進(jìn)行有效結(jié) 合，并讓團(tuán)隊(duì)的共同愿景在每個人的工作細(xì)節(jié)中得到充分地體現(xiàn)。

因此，無論是認(rèn)識層面還是操作層面，將愿景變得形象化，都應(yīng)該是管理者必須正視的工作內(nèi)容。

好的愿景應(yīng)該是感性和理性相互平衡之后取得的良好成果，其中既有理性的規(guī)劃，也有感性的表達(dá)。理性規(guī)劃解 決團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、效益和價值的問題，感性規(guī)劃則影響到員工個人對愿景的理解，而后者則更需要形象化的表達(dá)。

愿景的形象化，不僅來自于明確的文字，更來自于真實(shí)的案例。在詮釋愿景的過程中，管理者應(yīng)該學(xué)會釆用職場故事、范例等類型的案例，來對團(tuán)隊(duì)成員的思維進(jìn)行必要指導(dǎo)和規(guī)劃。如果案例運(yùn)用得到，將可以保證愿景迅速抓住員工 的內(nèi)心，并有效驅(qū)動團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

我們不妨看看下面幾個團(tuán)隊(duì)管理者怎樣釆用真實(shí)案例來詮釋愿景：

A. 某次團(tuán)隊(duì)剛剛組建，在培訓(xùn)中，管理者和員工共同“穿，回到過去。在管理者的帶領(lǐng)下，每個員工都挙出公司給他們留下的第一印 象、在公司曾經(jīng)擔(dān)任的職位、公司曾經(jīng)給自己的評價、自己曾經(jīng)的收入和家庭情況等等。

甶于都是在公司有一走資歷、取得過一寶成功的員工，所以他們在回憶過去時顯得很有共同語言，討論氣気也隨之熱烈起來。伴隨討論的進(jìn) 一步深入，管埋者從這些回憶中挑迭幾個有價值的案例，組織所有人逬行7深入探討，并以此啟發(fā)整個團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該為新成立的本團(tuán)隊(duì)設(shè)立什么樣的原 畏0

在真實(shí)有效的自身案例引導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)成員通過這次討論，受到深刻啟發(fā)，共同明確了本團(tuán)隊(duì)要走向的理想規(guī)劃。

B. 某家餐飲專賣店曾經(jīng)立志要成為本行業(yè)第一品牌。近期，甶于周固拆遷，生意并不太好，員工們垂頭喪氣，甚至有人葫發(fā)退意。

此時，經(jīng)理人召集大家開會，講述7肯德基創(chuàng)始人的故事：因?yàn)檎�府修建高速公路，而�?dǎo)致山德士上校的店面被迫關(guān)閉，但他堅(jiān)信自己的產(chǎn) 品會給人們帶來快樂，于是樹立了遠(yuǎn)大原畏，禊而不舍地不斷用自己的熱情努力來宣傳產(chǎn)品，最終創(chuàng)立了餐飲界的傳苛品牌。

故事說芫以后，員工們明白了堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)原是的重要性，工作效率獲得很大提高。不夂，拆遷結(jié)束，人氣熠多，店面生意火煜如常。

C. 某高校成立的課題組，通過共同討論和設(shè)計(jì)，加上管理者有效的溝通，建立7“芫成杰出課題，吸引字術(shù)界關(guān)注”的團(tuán)隊(duì)原畏。

愿杲貫徹以后，大部分員工都能夠在這個原是下充分努力，但也有少數(shù)員工沒有付出相應(yīng)努力。于是課題組組長和這幾名員工分別進(jìn)行談

話，先是列挙了字校歷史中著名的字術(shù)大師的光括ik續(xù)，又提出本課題組中德高望重專家的工作表現(xiàn)，用這些為了工作M寢忘食的案例，激發(fā)了幾名 員工的工作動力。

從以上的團(tuán)隊(duì)管理案例案例中，我們是否能得到良好的啟迪呢？

案例A中，團(tuán)隊(duì)管理者釆用對過去工作經(jīng)歷案例的回憶，讓團(tuán)隊(duì)成員們在討論中獲得了愿景清晰可見的形象。這 是在愿景尚未推進(jìn)時，管理者利用案例敘述取得的成就。

案例B中，團(tuán)隊(duì)管理者釆用對經(jīng)典案例的重新敘述，讓團(tuán)隊(duì)成員們看到了堅(jiān)持愿景的重要性。這是在對愿景的集 體追求中，管理者需要完成的童要任務(wù)。

案例C中，團(tuán)隊(duì)管理者發(fā)現(xiàn)了有少數(shù)員工還未能融入朝向愿景的努力中去，于是舉出團(tuán)隊(duì)中前輩們的案例，以啟 發(fā)他們發(fā)生相應(yīng)變化。這是在愿景被大多數(shù)下屬認(rèn)可之后，管理者細(xì)致觀察團(tuán)隊(duì)以便舉出對應(yīng)案例所運(yùn)用的手段。

我們看到，無論在工作的哪個階段中，管理者都有必要釆用陳述案例的手段，將愿景變得更加形象化，以便配合 管理手段，更好地讓團(tuán)隊(duì)成員了解愿景，在愿景指導(dǎo)下工作。當(dāng)然，在用案例詮釋愿景的過程中，不能隨便尋找案例敷衍 了事。挑選出正確的案例，將更容易獲得員工的承認(rèn)，并把愿景變成他們自我的良好認(rèn)知。

首先，案例應(yīng)該真實(shí)。管理者千萬不要用胡編亂造的案例來詮釋團(tuán)隊(duì)的愿景，即使看起來效果很好，但一旦被員 工“看穿”，他們不僅會懷疑愿景的真實(shí)性，也會進(jìn)一步懷疑到管理者的人品，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的貌合神離。其次，案例應(yīng)該具體、形象。不要用理論化十足的書本語言，而盡量釆用親和力更強(qiáng)的故事。比如案例B中，肯 德基是很多員工都曽經(jīng)接觸過的品牌，但他們并不一定知道其企業(yè)愿景的萌芽、形成和推進(jìn)過程，管理者通過釆用這樣的 案例，更容易讓員工意識到愿景存在的昔遍性。相反，如果管理者釆用員工聞所未聞的一家企業(yè)作為案例，很可能大部分 員工都茫然失措，無法建立起形象化的感受，更不能了解其內(nèi)涵和意義。

再次，案例應(yīng)該簡單、易懂◊越簡單的案例，往往能越有效地反映團(tuán)隊(duì)愿景，體現(xiàn)其重要性。對于一些職場富 言、職場格言的有效運(yùn)用，也能夠讓團(tuán)隊(duì)的愿景更加立體和人性化。

通過案例的詮釋，愿景不再是空中樓閣，不再是海市蜃樓。愿景被分解成為一個個故事，并通過講述，影響到員 工的工作觀點(diǎn)、態(tài)度和習(xí)慣。很多員工的改變，其實(shí)往往來自于團(tuán)隊(duì)管理者提供的一個故事。因此，與其坐等員工主動燃 起工作激情，管理者不如準(zhǔn)備好更多的案例，讓形象化的愿景為團(tuán)隊(duì)指引出更好方向！