20世紀八九十年代流行過一陣的走動式管理，隨著更多實時通訊工具的流行一一如手機、電郵、MSN、QQ、微 信，一度被認為多余。

昔有“秀才不出門，全知天下事”，現(xiàn)有“經理不出門，全知公司事”。

為此，優(yōu)心忡忡的管理學家提出了忠告：“假如你把1/3以上的時間花在辦公室里，你便與時代格格不入。”不 管你是一家大公司還是一家小公司的主管經理，總待在辦公室中的你會被一些設備保護著，與現(xiàn)實隔離◊所有這些設備， 本來是為使你從瑣碎的事務中解放出來而設的。但你長久地窩在其中，效果就會恰恰相反：你的腦海中除了一些整理得井 井有條的數(shù)據(jù)以外，一無所有。…

一旦走出辦公室，就意味著你要走出你的辦公區(qū)域主動和大家交流。美國前總統(tǒng)克林頓就精于此法。他經常釆取 突然襲擊的辦法走進白宮的各個辦公室，有時別人在開會他也偷偷地溜進去旁聽。

相對穩(wěn)坐辦公室的管理方法來說，走動式管理至少有如下三大優(yōu)勢：

一、讓上下信息的傳達更加通暢、準確

團隊的壞消息，團隊領導往往是最后一個知道的◊公司的壞消息，老板往往是最后一個知道的◊原因何在？

類似于數(shù)字信號傳播，信息在傳遞中會“衰減”與“失真”。壞消息在向上傳遞時，被一級一級地過濾、加工 一一距離越長、層級越多，信息走樣越嚴重◊一則“哈雷彗星是如何變成哈雷將軍的”笑話，真實地詮釋了信息在層層傳 遞中是如何傷不起的--

營長對值班軍官：明晚大約8點左右，哈雷彗星將可能在這個地區(qū)出現(xiàn)，這種彗星每隔76年才能看見一次。命令 所有士兵穿上野戰(zhàn)服在操場上集合，我將向他們解釋這一罕見現(xiàn)象◊如果下雨的話，就在禮堂里集合，我將為他們放一部 有關彗星的影片。

值班軍官對連長：根據(jù)營長的命令，明晚8點哈雷彗星將在操場上空出現(xiàn)。如果下雨的話，就讓士兵們穿著野戰(zhàn)服列隊前往禮堂，觀看這個每隔76年才能見的現(xiàn)象。

連長對排長：根據(jù)營長的命令，明晚8點，非凡的哈雷彗星將身著野戰(zhàn)服在禮堂出現(xiàn)◊如果操場上下雨的話，營 長將下達另一個命令，這種命令每隔76年才會出現(xiàn)一次。

排長對班長：明晚8點，營長將帶著哈雷彗星在禮堂出現(xiàn)，這是每隔76年才會有的事。如果下雨的話，營長將命 令彗星穿上野戰(zhàn)服到操場上去。

班長對士兵：在明晚8點下雨的時候，著名的76歲的哈雷將軍將在營長的陪同下，身穿野戰(zhàn)服，開著“彗星”牌 汽車，經過操場前往禮堂。

研究發(fā)現(xiàn)：在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的信息傳達，不是原意盡失就是 上情沒有下達或下情沒有上達。而領導深入基層，親身體驗，與一線員工直接對話，能夠最大限度地保證溝通順暢、準 確。

二、及時解決問題

當工作上出現(xiàn)問題需要上級協(xié)助解決時，傳統(tǒng)的方式是一級一級往上報，上級根據(jù)報告做出決策再一級一級下指 示。這不僅會導致前面所說的信息失真，還會拖延時間、降低效率，嚴重時甚至延誤戰(zhàn)機。

2001年4月底，GE旗下的CNBC電視頻道的《商務中心》女主持人蘇•埃雷拉給韋爾竒打了—個電話。她說，著名 節(jié)目主持人多布斯又回到CNN電視臺，主持《貨帀之線》節(jié)目，時間與《商務中心》童疊，這是一個童大威脅◊她希望韋 爾竒能發(fā)來一個電子郵件，以鼓舞她的團隊成員的士氣。

韋爾竒聽了，回答說：“蘇，不用發(fā)郵件了，我親自到你的工作室去。”韋爾竒聽說蘇•埃雷拉已經為此取消了 私人休假，于是他決定親自上陣。在接下來的一個星期里，韋爾竒與蘇的15人團隊一起，吃著餅干，喝著可樂，一起商討 出幾十個應對方案。那個星期的最后一天，CNBC的所有人，從電腦制作的到布景設計的，都加入到討論中來。這時，韋爾 竒客串了 CNBC的臨時頂目經理◊他告訴團隊成員：多布斯的復出無疑會奪走一部分觀眾，但我們決不會讓他輕易做到這一 點；這將是一場持久戰(zhàn)，但我們要臝得第一場戰(zhàn)斗。

在韋爾竒的參與和千預下，CNBC (而不僅僅是《商務中心》節(jié)目組）釆取了以下對策：把節(jié)目時間延長，幷從6 點開播；在多布斯準備出場CNN電視臺的當天早晨，CNBC的另一個節(jié)目把蘇請到演播室作為嘉賓與觀眾見面；由CNBC體肓 節(jié)目在周末播出NBAM決賽時，播出《商務中心》節(jié)目預告。

結果，星期_《商務中心》與《貨幣之線》的首次遭遇戰(zhàn)平分秋色，周四再次同日報競技，《商務中心》的收視 率一馬當先。走動式管理可以做到現(xiàn)場辦公、就地解決問題，加快了執(zhí)行效率。創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)的日本企業(yè)家稻盛 和夫，在講他的經營哲學的時候一直強調走動式管理◊他說：“所有的領導，你要想解決問題必須到一線去，深入一線你 才能解決問題。”

三、傳遞信心和信任

美國行政管理學家切克•烕爾遜通過調研后認為：如果部下得知有一位領導在場負責解決困難時，他們會因此信 心倍増◊這一研究成果，被管理界稱為“烕爾遜法則”。

在韋爾竒親臨一線的例子中，他的“大駕光臨”，増強了團隊成員必勝的信心。

領導走進基層，深入了解員工工作現(xiàn)狀，可以把領導者對企業(yè)未來的信心傳遞給員工，對員工起到鼓舞作用。同 時，領導者經常到團隊前線接觸員工，與員工討論工作事宜，也是基于對員工的信任。員工感覺到領導者對自己的信任， 就會進一步増強對企業(yè)的好感，把企業(yè)的使命融入自己的人生目標。

將麥當勞一手做大的雷•克羅克，不僅自己熱衷于走動式管理，還將公司所有經理的椅子靠背鋸掉。他認為公司 給經理們提供的座椅過于舒服，致使他們留戀辦公室，而不肯出去走走◊而把讓他們舒服的椅子靠背都鋸掉后，他相信他 們會愿意走出辦公室的。