傳統(tǒng)的對領導集團的理解，是將其看作一種權力活動，就是由握有并行使權力的人組成的團體。也有將其理解為 一種統(tǒng)治形式，即是對樂意接受統(tǒng)治的下級實行指揮與控制的活動。

從心理學的角度看，領導集團是一種圍繞其組織目標和為實現(xiàn)這些目標，在集團內的各個成員之間發(fā)生的心理共 鳴的聯(lián)系之后，共同對被領導的個人或一定的團體組織施加以心理影響，從而協(xié)調該集團捗及范圍內的人際關系，調動其 成員的和極性，發(fā)揮其能力并引導其方向，使之在一定的環(huán)境條件下為實現(xiàn)共同的組織目標而進行種種行為活動的領導組 織。

領導集團心理是一般領導者心理的集合。在領導集團中，由于集體組織目標的制約，集團內成員間的相互影響，

(2) 共同建立和諧的感情氛圍。成員之間感情融洽，必然會出現(xiàn)心情舒暢、關系和諧的局面。在這種氛圍下開 展工作，較易形成一致的意見，大家都能同心協(xié)力，因而會取得事半功倍的領導效果。

(3) 充分運用心理互補規(guī)律。心理互補規(guī)律主要表現(xiàn)為三個方面的內容：一是軔忍結合。即對于童大的原則性 問題，要有敢于堅持的意志和品質，要有百折不撓的韌性，不能隨波逐流，不能半途而廢。另一方面，對他人的不同意見 要能容納，不能固執(zhí)己見。

二是情理交融。干任何事業(yè)都需要有激情，但人的感情激動并非都是好事，有時偏激心理會產(chǎn)生副作用，這就需 要有理智參與和控制。只有讓理智把握感情，讓感情服從理智，才能產(chǎn)生心理平衡的良好效果。

三是爭謙相濟。一個領導集團始終保持競爭狀態(tài)，能激發(fā)人的創(chuàng)新意識，調動積極性，提高工作效率。提倡競 爭，幷不排斥成員間應有的謙遜態(tài)度。對人態(tài)度謙恭，在榮譽面前彼此謙讓，會增進友情，這同樣有助于實現(xiàn)領導集團的 心理優(yōu)化。

有著200年歷史的美國杜邦化學公司，其領導層并非只有一個領導者，而是由家族成員組成的領導集團。該領導 集團有這樣一條經(jīng)營決策傳統(tǒng)，那就是“利潤最大，風險最小”。正是這一決策傳統(tǒng)，使得領導集團有著高度一致的團結 性。

杜邦公司領導集團對投資收益率的考核釆取的是一套綜合標準，而并非只對企業(yè)的經(jīng)營效果進行評價。其具體做 法是：首先從整個公司的綜合經(jīng)營效果出發(fā)，再加上對各部門的評價，包括對新開發(fā)頂目的特別評價，確定評價的綜合標 準。如果一個企業(yè)不能達到10%的投資收益，不論其他方面有多大的優(yōu)勢，也必須關閉，無一例外。這是杜邦公司絕對不 能違反的“法律”和無情的“執(zhí)法”，也是保證“利潤最大”經(jīng)營決策的具體措施，在這一問題上，領導集團成員上下一 致，創(chuàng)業(yè)初期，杜邦公司根據(jù)這一決策，所有生產(chǎn)火藥和炸藥的企業(yè)做過一次全面考核，結果是因該廠投資效率低于10% 當即關閉。相反，杜邦公司設在意大利的聚集丙烯工廠因獲取豐厚的利潤而被放在第一位。

他們另一個經(jīng)營決策是“風險最小”，即把安全放在第一位。這主要體現(xiàn)在財務管理上。杜邦公司另一“法 律”條文就是：無論是創(chuàng)立新廠還是對老廠進行技術改造和設備更新，必須全部釆用公司自己的資金，絕不允許借款或貸 款。這些措施是為了確保“風險最小”。領導集團成員都堅守這條原則，杜邦公司在英國、法國、盧森堡、荷蘭、瑞士、 瑞典、意大利等國建立的工廠，完全是公司自投資金。公司每年要投入約1.1億美元的科研經(jīng)費，也是公司全額投資�？� 之，絕不冒險的經(jīng)營決策是該公司成功的又一重要原因。到1966年，杜邦公司先后在世界21個國家建立了61個工廠，31個 別分公司。1966年杜邦公司在美國以外的營業(yè)額為5. 97億美元。1970年増至10億美元。杜邦公司在世界市場擴展的建設之 快、效率之高，令全世界各國化工企業(yè)贊嘆不已。當然，像杜邦公司這樣的領導集團并不少見，但有著如此團結的領導集團卻并不很多。他們在領導集團決策過程 中容易出現(xiàn)一些問題。心理學的許多研究表明，團體決策的準確性高于個人決策，可是往往速度較慢。團體決策之所以比 個人決策準確，主要是團體決策過程中成員之間的相互作用。通過相互作用，可以更正判斷的誤差，結合大家的信息和知 識，并產(chǎn)生更多可供選擇的方案。

但是，團體決策并非十全十美，主要有兩種傾向損害了其科學性與正確性，這就是“小集團意識”和“極端性轉

移”。

小集團意識

團體決策中的小集團意識，是指以表面一致的壓力阻礙了不同意見的發(fā)表，使得不能對問題和解決辦法做出符合 實際的評價和分析。其結果是做出錯誤的決策，導致慘重的損失。

小集團意識的主要表現(xiàn)有：在決策中出現(xiàn)不同意見時，試圖掩飾自己的錯誤，堅持自己的觀點；對懷疑多數(shù)人共 同意見的人施加壓力；持不同意見者為了與多數(shù)人一致而保持沉默，避免意見“交鋒”；造成一致通過的措覺認為棄權就 是贊成等等。

由于小集團意識的影響，團體討論被限于很少幾個方案，也不能很好審查大多數(shù)人所偏愛的決定，而且往往無視 專家的意見。因此，小集團意識使團體決策不能正常進行，甚至壓制創(chuàng)造精神，給企業(yè)帶來嚴童損失。但是，小集團意識 并不是不可克服的，可釆取下列一些辦法加以糾正。

第一，對團體決策給予指導，充分利用可取的信息，創(chuàng)造性地解決沖突。

第二，先把問題告訴各人，讓大家獨立地思考和提出看法，可釆取匿名或書面的方式提出意見。

第三，團體決策時，先以小組討論，充分醞釀，然后把不同意見提交大組◊在取得一致意見后，舉行跟蹤會議， 允許提出其他疑問或意見。

極端性轉移

極端性轉移，指團體決策比個人決策更容易出現(xiàn)冒險傾向或保守傾向。這主要是由于在團體決策中責任分散以及 社會規(guī)范的影響所造成的。許多研究表明，這種極端性轉移常常取決于團體討論開始時多數(shù)人的偏愛。如果多數(shù)人一開始 就偏愛冒險的決定，則整個團體就將向冒險轉移，如果多數(shù)人一開始傾向于保守，團體將變得更保守。

在管理工作中，必須防止這兩種傾向的產(chǎn)生，以免得危害企業(yè)的生存與發(fā)展。在領導集團做決策的過程中，要注 意以下幾點決策的方法：

(1)確實了解問題性質，制定解決例常事件的規(guī)則和政策。