當你詢問上述問題的時候，你可能會想到查理的行為也許是依據(jù)了組織的價值觀(不管是正式的還是非正式的)。

打個比方，銀行、運輸和零售行業(yè)等領域以交易為目的的公司，它們往往注童短期繢效結果。這就使得各個層級上的領導 者都熱衷于單兵作戰(zhàn)，因為在他們哏里，哏前實實在在的利益才是“王道”。這六個領導層級就喪失了其實質意義，此時 即使可能保持領導梯隊的流動，也會變得非常困難。

在診斷中還有一個你應當銘記在心的組織要素：薪酬制度。查理和瑪麗從錯誤的人那里以錯誤的方式取得了正確 的結果，并由此獲得了獎金。因此，薪酬制度不符合領導力發(fā)展的需要。這種不匹配將會發(fā)生在領導層級的最高級別，我 們會看到那些組織內部最高層的管理者為了實現(xiàn)績效目標，只關注短期的效益。這些情況都會影響你的診斷。因此當公司 的文化與制度出了問題時，最童要的是不要過早對個人下結論。

我們將在后面的章節(jié)進一步討論組織層面的問題�，F(xiàn)在讓我們來看看你如何從個體和部門視角診斷領導梯隊的問 題。

個體視角

你應該建立起一套運用領導梯隊模型來評價員工的流程。該流程的童要性不僅在于將一些較隨意的流程正式定下 來，而且能夠提供一個比較的基準。你可以比較層級相同的兩個人的評價結果，然后進一步就誰更可能在未來被擢升到某 一個領導位置上，或者誰在當下的領導職位上做得更好等問題得到一些有趣的結論。以下步驟將有助于你更快、更準確地

評價一個人。

(1) 通過對個體的觀察和談話識別個體的行為和工作成效�？纯此�的日程表以判定他如何使用時間。找到他正在

執(zhí)行的工作以及他的努力童點。了解這個人每天做的第一件事是什么。他會見的一個人和他著手的第一件工作通常反映了 他所優(yōu)先考慮的事務。

(2) 了解他對其他人的影響一一過去和現(xiàn)在的直線下屬，以及其他部門的人。他是否針對直線下屬所處的領導層 級進行了有效的開發(fā)？他是否頻繁、融洽地與其他部門的人員進行交流？

(3) 把這些信息與領導梯隊模型相對應。分析個體行為和態(tài)度與某個既定層級所要求的領導技能、時間管理能力 和工作理念的一致或不一致程度。