要識(shí)別哪些人正在錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上工作，這一點(diǎn)非常困難，因?yàn)榻M織更為關(guān)注已經(jīng)完成的工作。沒(méi)有人注意到 財(cái)務(wù)費(fèi)用，或者員工沒(méi)有得到適當(dāng)發(fā)展。相反，一旦經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就顯得卓有成效。為了說(shuō)明這一點(diǎn)，可 以看看下面的例子。

瑪麗和查理的故事

瑪麗是一位專業(yè)的招聘人員，她被一家大型的國(guó)防承包商擢升為技術(shù)和專業(yè)人員招聘經(jīng)理。作為一名非常優(yōu)秀的 招聘人員，她現(xiàn)在管理著其他九名員工。在新崗位工作的第一周，瑪麗的上司查理要她完成一份關(guān)于未完成招聘的幾個(gè)職 位的現(xiàn)狀報(bào)告，這一狀況已經(jīng)使得公司一頂非常童要的任務(wù)陷入停頓。瑪麗與每一名下屬就候選人狀態(tài)、工作機(jī)會(huì)和雇傭 狀態(tài)進(jìn)行了交流，然后匯報(bào)給查理。與此同時(shí)，查理正承受來(lái)自管理層的巨大壓力。他告訴瑪麗，工作空缺太多，候選人 又太少，因此，他要求瑪麗“親自參與”工作，招募更多更好的候選人。因?yàn)楝旣愐�忙于招聘，查理就要制訂一頂童新調(diào) 配資源的計(jì)劃來(lái)解決其他需要，而這個(gè)工作一直是瑪麗的職責(zé)。

在這種情況下，瑪麗和查理完成了任務(wù)，幷且招聘到了關(guān)鍵職位的員工。他們因此得到了額外的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。實(shí)際 上，查理告訴自己的上司，瑪麗最有可能是自己的繼任者，因?yàn)樗�在這次危機(jī)中表現(xiàn)非常優(yōu)秀。

表面上看，瑪麗和查理完成了他們自己的領(lǐng)導(dǎo)角色，但是實(shí)際上，他們都未能恰當(dāng)?shù)芈男衅鋺?yīng)有的職責(zé)。查理開(kāi) 啟了一個(gè)先例，那就是一旦危機(jī)出現(xiàn)，查理會(huì)做大部分管理性工作，而瑪麗則會(huì)回到自己原先招聘人員的角色。最后，瑪 麗學(xué)會(huì)了關(guān)注錯(cuò)誤的工作方向，而沒(méi)有學(xué)會(huì)如何童新調(diào)配資源(假如出現(xiàn)其他情況)。查理僅僅在名義上是部門(mén)總監(jiān)，雖然 他的確獲得的是這一職位的薪水。他沒(méi)有協(xié)助公司的頂目經(jīng)理在不能很快招募到關(guān)鍵員工時(shí)尋求替代方案以解決問(wèn)題，反 而去做低于自己領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的工作，本應(yīng)屬于自己的童要工作卻并未完成。在查理指明瑪麗做自己的繼任者時(shí)，可憐的瑪麗 實(shí)際上根本沒(méi)有為更高的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)做好準(zhǔn)備。

診斷這些問(wèn)題的最好辦法，就是看經(jīng)理們能否滿足他們各自領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的 要求。在危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候使用這種領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型作為診斷工具是非常有效的，因?yàn)榇藭r(shí)這三個(gè)方面的缺點(diǎn)最有可能暴露。

讓我們用這種方法來(lái)診斷查理和瑪麗的例子。假設(shè)你是他們的上司，你想要知道他們是否在與他們能力相稱的領(lǐng) 導(dǎo)層級(jí)任職。首先，你不需要全面地分析他們是如何完成了那些與各自領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上所有領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力及工作理 念都相關(guān)的工作。你可以診斷出與某個(gè)特定的緊急情況相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題，并且迅速弄清他們是否對(duì)自己的工作全力以赴。

首先關(guān)注查理所在領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)(部門(mén)總監(jiān))的領(lǐng)導(dǎo)技能，可以詢問(wèn)以下問(wèn)題以確定他是否在危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候展現(xiàn)出這 些能力。

領(lǐng)導(dǎo)技能

查理是否要求瑪麗完成與她所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)相稱的工作？

查理是否清楚如何培養(yǎng)一位一線經(jīng)理？他有能力去培養(yǎng)嗎？

查理是否知道如何建立公司內(nèi)部頂目組之間的正確關(guān)系，從而使自己能夠及早地得知問(wèn)題預(yù)警或者有關(guān)關(guān)鍵需求 的信息？

上述問(wèn)題的回答包含著一些主觀因素，而且極有可能，雖然在此情境中查理缺乏明顯的工作能力，但這并不能說(shuō) 明他在其他情境中仍會(huì)這樣。也許他是一位優(yōu)秀的一線經(jīng)理培訓(xùn)師，只是不太擅長(zhǎng)處理危機(jī)。因此你需要更深入調(diào)查以證 實(shí)你的猜想。如果查理擅長(zhǎng)培訓(xùn)一線經(jīng)理，他的直線下屬(一線經(jīng)理)應(yīng)該很擅長(zhǎng)任人取長(zhǎng)，明確他們的職能幷指導(dǎo)他們。 與查理過(guò)去及現(xiàn)在的直接下屬交談可以證實(shí)或者否定我們初始的評(píng)價(jià)。與那些一線人員討論誰(shuí)在真正地管理他們(瑪麗或 者查理)可以得到他是否有效開(kāi)發(fā)下屬的證據(jù)。若這些人員反映查理才是他們的真正管理者，那么查理就篡奪了瑪麗的權(quán) 限(當(dāng)然還有其他管理者的職責(zé))。

在瑪麗和查理的案例中，你有可能關(guān)注這些關(guān)于時(shí)間管理和工作理念的問(wèn)題。

時(shí)間管理

查理在幫助瑪麗了解一線經(jīng)理的職能方面付出了多少時(shí)間？

查理在指導(dǎo)瑪麗成為一線經(jīng)理方面付出了多少時(shí)間？

查理在與童要的內(nèi)部客戶交流人員的招募和員工服務(wù)情況方面付出了多少時(shí)間？

查理對(duì)未來(lái)多長(zhǎng)時(shí)間的工作進(jìn)行了規(guī)劃？他是否擁有關(guān)于員工需求的高峰期和低谷期的年度計(jì)劃？

工作理念

查理認(rèn)為什么工作最重要，正如在本次危機(jī)中他以行動(dòng)向瑪麗及他人所表明的？

在此次危機(jī)中，當(dāng)查理開(kāi)始工作后，首先做的是什么事情？在早晨上崗后，他馬上和誰(shuí)進(jìn)行了有意義的談話？

時(shí)間管理與工作理念天然相連。人們以自身及公司的理念為基準(zhǔn)來(lái)核定怎樣安排他們的工作時(shí)間。與昔遍認(rèn)為的 觀點(diǎn)相反，時(shí)間管理不由老板的指示來(lái)決定，而是由個(gè)人認(rèn)為的工作童要性來(lái)決定。你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果你深入思考，并且積極 談?wù)摃r(shí)間管理以及與之相關(guān)的價(jià)值觀，就會(huì)清楚地認(rèn)識(shí)到某人是否達(dá)到既定領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的要求。