常見問題

問：對于那些正處于或有可能處于錯誤領(lǐng)導(dǎo)層級的領(lǐng)導(dǎo)者來說，我們應(yīng)該怎樣進行教練輔導(dǎo)呢？

答：要說服某些領(lǐng)導(dǎo)者他們正處于錯誤的領(lǐng)導(dǎo)層級，或是他們的工作內(nèi)容有問題非常困難。第一步要和他們的上 司交談，但是要注意，他們的上司可能有助于解決問題，也有可能是問題的一部分。一定要保證上司了解問題的實質(zhì)，而 且他本人要在正確的領(lǐng)導(dǎo)層。如果不是這樣，就直接找到再上一層的領(lǐng)導(dǎo)以獲得支持。另外，和直接下屬交談，詢問他們 是否獲得了充分的支持、指導(dǎo)、教練輔導(dǎo)、職責(zé)界定、優(yōu)先權(quán)利，等等。詳細羅列一個領(lǐng)導(dǎo)者所需要的明確條件和這個人 的領(lǐng)導(dǎo)對其的期待，與領(lǐng)導(dǎo)者交流這一層級所需要的關(guān)鍵特質(zhì)以及未滿足這些要求的后果。最后，掌握這位領(lǐng)導(dǎo)者的日程 和時間配置。

問：如果我們不具備模型中列舉的所有領(lǐng)導(dǎo)層級，我將如何確定某個人應(yīng)該所處的適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層級？

答：自上而下地尋找領(lǐng)導(dǎo)層級較之于自下而上來說更容易。你可以從公司的首席執(zhí)行官和他的直接下屬開始。如 果只有一頂業(yè)務(wù)，那么首席執(zhí)行官同時也就是事業(yè)部總經(jīng)理，他的直接下屬都是職能主管。如果公司有多頂業(yè)務(wù)，那么首 席執(zhí)行官同時也是企業(yè)高管，他的一些直接下屬就是事業(yè)部總經(jīng)理，另一些則是公司層面的職能主管。事業(yè)部總經(jīng)理的直 接下屬是職能主管。在這兩種情況下，職能主管的直接下屬可能是部門總監(jiān)、一線經(jīng)理或者“管理自我”的人，這取決于 他們下面的結(jié)構(gòu)是怎樣的。

問：我是一名人力資源業(yè)務(wù)合伙人，我將如何提髙自己的診斷水平？

答：最佳的診斷方式是在看人之前先看他的工作。查明已經(jīng)完成的工作以及那些被忽視或沒有做好的關(guān)鍵工作。 對已經(jīng)實現(xiàn)的以及那些沒有實現(xiàn)的目標(biāo)進行評估。確定那些下屬得到晉升的領(lǐng)導(dǎo)以及下屬很少晉升的領(lǐng)導(dǎo)。有了這些信 息，你就可以將沒有完成的工作和領(lǐng)導(dǎo)梯隊聯(lián)系起來，從而發(fā)現(xiàn)問題所在。為了準(zhǔn)確診斷，你必須要了解業(yè)務(wù)的細節(jié)。

一線觀察

在錯誤的層級工作，這是每一個公司都會遇到的問題。“在錯誤的層級工作”這一句話現(xiàn)在已經(jīng)成為管理專業(yè)術(shù) 語，雖然在本書出版前，它還并不常見�，F(xiàn)在大家隨處都能聽見這種說法。雖然這個問題以前也存在，但是領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型 創(chuàng)造了能夠與之對話的語言基礎(chǔ)。我們鼓勵所有的領(lǐng)導(dǎo)者都將這種語言引入到自己的業(yè)務(wù)中(如果還沒有的話)。

了解領(lǐng)導(dǎo)們的目標(biāo)以及他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這些目標(biāo)可以幫助我們評估領(lǐng)導(dǎo)層級的適合度。由于職能范圍和工作的復(fù)雜 度，職能主管及更髙層級的診斷較有難度。目標(biāo)的時間跨度和日程表將會為評估他們工作的領(lǐng)導(dǎo)層級提供最佳幫助。短暫的時間段，例如一年或一年以下，一般都意味著他們參與了技術(shù)性的工作或是處理當(dāng)前的問題。當(dāng)前的工作成果有可能很 好，佢是他們并沒有考慮到遠期的問題。如果領(lǐng)導(dǎo)者的日程表中充滿了日常運營方面的會議，絲毫沒有給戰(zhàn)略性思考、分 析、計劃留下時間，也就意味著領(lǐng)導(dǎo)者即使已經(jīng)解決了當(dāng)前的問題也將不再考慮到今后的發(fā)展。某些業(yè)務(wù)方面的危機要求 在短期內(nèi)必須得到重視，但是如果這個期限過長，那么它就是一種更低層級上的工作內(nèi)容。

依據(jù)“協(xié)同三角形模型”（見圖5-1)能幫助進行診斷。這個工具能夠顯示領(lǐng)導(dǎo)們是否承擔(dān)了他們所有的工作職 責(zé)。最經(jīng)常顯現(xiàn)出來的缺陷是組織勝任力的提升(右下角）。不幸的是，組織的缺點會導(dǎo)致個人效率降低。職責(zé)不明確的崗 位、遺漏或者中斷的流程和高髙掛起的權(quán)力等都會導(dǎo)致個人和組織挫敗。一個糟糕的企業(yè)一定會榷毀一個優(yōu)秀的員工。因 此，判斷一個領(lǐng)導(dǎo)是否在正確的領(lǐng)導(dǎo)層級工作，是否在做自己本職工作的有效方法之一，是檢查這位領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬和組 織的其他人是否存在問題。

掙扎在老板手下一一這個衍生問題對小型企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者來說非常昔遍。典型的例子是領(lǐng)導(dǎo)的指令不清，做決定 猶豫不決，不會合理地分配資源并且不能提供充足的一對一時間。如果你了解了領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，診斷結(jié)果就不應(yīng)該讓你感 到驚訝。首席執(zhí)行官的工作層級太低，這種情況需要有所轉(zhuǎn)變。因為不存在高于首席執(zhí)行官的級別，這就需要創(chuàng)造這樣一 個級別�，F(xiàn)在最需要做的就是將首席執(zhí)行官從一個職能主管變成一個事業(yè)部經(jīng)理。

首席執(zhí)行官在企業(yè)起步之初就要應(yīng)對企業(yè)各個方面的事務(wù)，這種經(jīng)歷會影響企業(yè)創(chuàng)始人/首席執(zhí)行官的發(fā)展過 程。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)會傾向于事事親為，當(dāng)然他們也會構(gòu)建他們之下的領(lǐng)導(dǎo)層級。當(dāng)他們?yōu)樽约赫业浇影嗳酥�后，他們�?會為自己的接班人提供同樣的意見。

當(dāng)組織達到一定規(guī)模，支持性的職能需要變得更強，并且接手首席執(zhí)行官正在做的工作，例如編制預(yù)算、現(xiàn)金管 理、財務(wù)計劃、獎勵制度、新員工招聘、新業(yè)務(wù)開發(fā)以及質(zhì)量控制。因此首席執(zhí)行官需要優(yōu)秀的職能主管，而且他自己也 要學(xué)習(xí)如何成為一名優(yōu)秀的事業(yè)部總經(jīng)理和首席執(zhí)行官。首席執(zhí)行官的很多直接下屬不能順利地轉(zhuǎn)換成事業(yè)部副總經(jīng)理， 因此他們不能因為首席執(zhí)行官升職而升職。當(dāng)首席執(zhí)行官正在轉(zhuǎn)變的時候，選擇合適的事業(yè)部副總經(jīng)理非常重要。