> 譚群這個“新官”燒的第一把火是薪酬改革。

這家公司已經(jīng)成立了五年，主營業(yè)務(wù)是視頻制作，包括三維動畫、欄目包裝、影視后期、宣傳片的策劃與制作 等◊最開始那兩三年，公司的年營業(yè)額增長得很快，這兩年卻一直停滯在1000萬元左右。當(dāng)然，這和業(yè)務(wù)部的運營不力有 著很大的關(guān)系。

譚群早就認識到了這一點。為了盡快提升業(yè)務(wù)部的積極性，一改死氣沉沉的局面，他一上臺就提出了一項薪酬改 革方案：將業(yè)務(wù)員的底薪由3000元降到2000元，同時將業(yè)績提成由5%提升到6%。

這個方案幷不是他一拍腦袋就得出來的◊他進行過細致的鍘算：業(yè)務(wù)部去年的業(yè)繢是1200萬，今年雖然還有三個 月，但按目前形勢來看，全年業(yè)績預(yù)計可以達到1500萬；以1500萬為基準(zhǔn)，每個月的業(yè)績?yōu)?20多萬，那么提成漲了 1%就意味著業(yè)務(wù)部i的7個員工（不包括譚群）總計能多拿到1.2萬，人均提成為1700元，抵掉降低的底薪1000元，相當(dāng)于每人可 以多收入700元。

譚群本以為這頂改革會得到大家的支持，卻沒想到這第一把火卻燒出了業(yè)務(wù)部的一片混亂。膽子小的就搞“非暴 力不合作”，膽子大的就針鋒相對地和他硬頂，至于越級告狀和抱團埋怨的就更不必說了。一時間，業(yè)務(wù)部內(nèi)部出現(xiàn)了前 所未有的緊張氣氛，讓譚群不時感到后背發(fā)麻。

一項改革往往意味著破舊立新，它往往會影響公司成員的利益或權(quán)力的重新分配，影響既定的體系及習(xí)慣做法， 因此難免會遭到員工的抵制。在向下推行改革時，唯有弄清楚阻力來自何方、為何而來，才能對癥下藥。

一般來說，改革遇阻主要有以下幾個原因：

一、利益沖突

改革是權(quán)力與利益的二次分配。在這場分配中，有人得利，也會有人遭受損失。就是同一個人，常常也是A處得 利，B處損失。而如何看待A、B之間的得失也因人而異。如同譚群的薪酬改革，業(yè)繢好的得大于失，業(yè)繢差的則是失大于 得。無疑，后者必然會為了保衛(wèi)自己的既得利益而抵抗。

任何一頂改革，都不可能兼顧團隊所有成員的利益。這時，作為改革的倡導(dǎo)者需要關(guān)注的是團隊整體利益。如果 團隊整體利益是得大于失，則表明此頂改革是值得大力推行的。

二、 不安全感

人們即將進入一個新環(huán)境時，心里難免緊張和優(yōu)慮。改革就是將團隊成員置身于一個全新的環(huán)境：運用新技術(shù)，

實施新制度，實行新的利益分配方案。我能適應(yīng)嗎？這能幫我?guī)�來利益嗎？種種疑慮帶來的不安全感，讓一部分人對改革 ^持觀望和保留的態(tài)度。

在譚群的薪酬改革中，這種不安全感至少會在一半人心中蔓延。在他們的不安全感消除之前，他們不會真心擁護 改革的。

三、 習(xí)慣

魯迅先生曽經(jīng)這樣描述改變之難：“即使搬動一張桌子，改裝一個火爐，幾乎也要血。”守舊派們一成不變地延 續(xù)固有模式，他們早就對舊模式產(chǎn)生了“呼吸般”的適應(yīng)與依戀。很多時候，即使改革會給他們帶來更多物質(zhì)上的利益， 但情感上他們?nèi)耘f愿意維持現(xiàn)狀。

對于這種本能式的反抗，你既要童視，同時也不需要多慮。根據(jù)心理學(xué)的觀點：_個人建立一種習(xí)慣，只需要21 天。如果你認為你的改革是對的，那么就推行下去。不用多久，這些新的措施就會被他們所“習(xí)慣”的。要提gl讀者的是，以上三大阻力從來不是孤立出現(xiàn)的。這就要求你仔細分析，加強溝通，逐個擊破。