在當(dāng)今社會，做一個真實的人可能并不容易，做一個真實的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者似乎更不容易。管理者面前總是有太多的 誘惑和壓力，同時面臨太多糾纏的矛盾和問題。真實往往會導(dǎo)致風(fēng)險。然而，反過來思考一下，保持著真實的自我，管理 者才能具有相當(dāng)?shù)娜烁聍攘Γ�并緊密地將下屬團(tuán)結(jié)在身邊，形成富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。當(dāng)我們觀察歷史上著名的領(lǐng)導(dǎo)人時， 我們會發(fā)現(xiàn)他們無不具備“所說即所做”的真實和坦率，他們從沒有背叛自己的原則，因此他們的下屬才極少會背叛他們 定出的團(tuán)隊工作標(biāo)準(zhǔn)。

管理者在員工面前需要做到相當(dāng)?shù)奶拐\，而不能過于“說一套、做一套”。比如，即使倡導(dǎo)正確的理論，但如果 無法用現(xiàn)實行動予以示范，員工依然會對之毫不理睬。并將因為管理者言行的差異，對其產(chǎn)生質(zhì)疑：如果一個管理者連自 己都無法做到內(nèi)外相符、言行一致，又怎樣以此來約束其他人呢？

消售曹經(jīng)理曾經(jīng)告誡團(tuán)隊里的業(yè)務(wù)員說：“和客戶交談的時傾，如果對方不油煙，自己不要隨便點煙。”許多;勞員都記住了他的這句話，

新讓勞員延平也是其中一個。

某此，延平和曹經(jīng)理一起出差，來到某客戶公司，坐在會設(shè)室中，雙方談得梃投機。聊7—會兒，曹經(jīng)理煙瘸發(fā)作，敬給客戶一支煙，對方 婉言謝絕，于是1經(jīng)理扔給延平一支，自己也點火吞云吐霧起來。延平苛怪地舂著他，心想，你不是定過不要隨便在客戶面前油煙的規(guī)矩嘛？怎么自 己做得卻不一樣了呢？當(dāng)然，這句話延平并沒有問出口。后來，他和團(tuán)隊其他同事一交流，對明白曹經(jīng)理說的“不能”，主要是指“下罠不能”，而 他自己則變成了團(tuán)隊中的特例。由于曹經(jīng)理并沒有真正言行一致，結(jié)果，他之后表達(dá)的大部分看法，也都沒有被延平所接受。很快，延平和團(tuán)隊 內(nèi)其他成員一樣，變成了“自行其是”的下屬。

同上述案例相反，做到言行一致的團(tuán)隊管理者將收獲員工積極的回應(yīng)和支持，因為他將自己也當(dāng)成受命令約束的 團(tuán)隊成員，沒有絲毫的特例。如果說，管理者應(yīng)該很完美地通過“言”扮演好管理角色，那么同時，他還應(yīng)該通 過“行”扮演完美的團(tuán)隊成員，這樣，管理者將獲得員工的雙重信服，并被員工當(dāng)成自我行動原則的榜樣予以推崇。

聯(lián)想集團(tuán)剛剛開始創(chuàng)11：時，根據(jù)總裁柳傳志的提設(shè)，團(tuán)隊內(nèi)釗定出這樣的規(guī)定，即只要召開會設(shè)參加的人數(shù)超過了 20個人，不管是誰遲到， 都必須罰站葙一分鐘，作為對其他人的道1◊這項釗度上自團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，下到團(tuán)隊員工，必須遵守。

第一個遲到而被罰站的人，就是柳傳志以前的上司，當(dāng)時，因為面對大家公開接受處罰，他相當(dāng)緊張，全身冒汗，提出處罰的柳傳志也是全 身冒汗。后來柳對老上司說，今天您在這里站了一分鐘，晩上我到您家也給您站一分鐘。

這項制度因此落實下來，即使柳傳志自己也因為公務(wù)繁忙遲到，而失后被處罰三次。

柳傳志對于制度說得出，更做得到，因此才能帶領(lǐng)聯(lián)想這樣一個集體，從起初的小團(tuán)隊最終擴充成為著名的企 業(yè)。

為了更好地做到言行一致，管理者主要應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面注童自身表現(xiàn)：

首先是能夠仔細(xì)地觀察團(tuán)隊。管理者通過同團(tuán)隊相處，觀察本團(tuán)隊離成熟狀態(tài)還缺少哪些重要因素◊并用自己 的“言”做到提倡這些因素。

比如，某公司市場團(tuán)隊主管Steve認(rèn)為，本團(tuán)隊缺少嚴(yán)明的汍行力。很多工作布S下去以后，沒有在第一時間內(nèi)就付之行動。從拜見新客 戶，到安排會設(shè)室，無論事情的大小，都會因為各神情:•兄加以拖延和変化，最后往往導(dǎo)致芫成任務(wù)相當(dāng)倉促，無法I偵利實現(xiàn)既定目標(biāo)。于是，Steve 在會設(shè)上多次強調(diào)，一B拿到工作任夯，最重要的應(yīng)該是迅速行動起來，著手接近目標(biāo)，而不是將困難列挙出來，并坐等情況改善。

其次是要讓自身的管理行為也符合自己提倡的標(biāo)準(zhǔn)。管理者讓員工看到自身行為明確的表現(xiàn)，同時讓他們感受這 樣的行為對團(tuán)隊帶來的收益。

在Steve#次強調(diào)打造個人汍行力之后，他的一次行動很好地詮釋7汍行力的意義。某次為客戶準(zhǔn)備的會設(shè)之前，員工小張發(fā)現(xiàn)展示樣品有 問題，而怡巧公司又沒有樣品了。眼舂今天客戶勃;會來到公司，所有員工都在等待Syeve拿主意，是推遲見面，還是報告上級，坐等產(chǎn)品重新調(diào)配？ 但Stece并沒有去找其他人幫忙，他通知上級以后，自己從公司辦公室借到車輛，芾著小張馬上開到市郊的倉庫重新?lián)Q了一份樣品，趕在客戶到來之 前回到公司，最終_利簦單。

通過這次的行動，下屬們看到提髙執(zhí)行力的實際方法和良好收益，在后來的工作中，他們也有著不同程度的提

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為了讓自己能更好地言行一致，管理者還需要明白，作為基層團(tuán)隊中心人物，你無須將繁瑣的理論、髙遠(yuǎn)的目標(biāo) 掛在嘴上，這些言語無法引起團(tuán)隊員工的共鳴，也難以讓他們看到其帶來的指導(dǎo)作用。管理者更應(yīng)該多說的是具體方法、原則、規(guī)范和要求。

比如，如何明確崗位職責(zé)，如何遵守面對客戶時的禮儀，如何留下良好印象，如何與同事相處等等，雖然這些話 因為具體而可能顯得有“瑣碎”的感覺，但正因為其具體，所以也容易被下屬從管理者的行為中觀察到并獲得印證。否 貝IJ，一味“假大空”的說教和宣傳只會讓員工感到無比的抽象和枯燥，同時連管理者自己可能也不知道如何去具體推進(jìn)和 實現(xiàn)。

倉庫管理組長林申發(fā)現(xiàn)保管員對工作有不少認(rèn)識不到位之處，比如，逬發(fā)貨單據(jù)保管混亂，責(zé)任交接不明，對貨物薄點不力等等◊好幾次，

林申召集他們開會，從倉庫的重要性，說到個人的責(zé)任心，從工作的意義，說到企讓的發(fā)展，但可惜效果不大。后來，林申反思7自己的交流模式， :發(fā)現(xiàn)說的東西太空，離整個團(tuán)隊目前做的事則更遠(yuǎn)。于是，他開始轉(zhuǎn)移自己談話的重點，從工作大方向上轉(zhuǎn)移到了具體的工作事務(wù)，如具體告訴員工 怎樣交接、怎樣查驗貨物、怎樣登記賬目等等。經(jīng)過這樣的改変，林申發(fā)現(xiàn)，員工們有了明確的行動指南，對任勞的芫成也比以前到位多了。

言行一致的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，在員工哏中是值得尊敬的，因為他們成功地克服了自己的缺點，換來了團(tuán)隊成員內(nèi)心的肯 定，同時也換來了自我的提升和成長。保持自身的言行一致，管理者必將從中收獲到遠(yuǎn)遠(yuǎn)起越工作層面的巨大快樂。