“二十一世紀最缺的是什么？人才！ ”這是一句簡單的電影臺詞，更是一個被企業(yè)管理者昔遍認同的觀點。問題 在于，究竟是什么原因導致了人們有這樣的觀點？人們對教肓的投入越來越大，專業(yè)培訓學校越來越多，求職者手里的資 格證書也越來越專業(yè)，為什么人們反而感覺人才越來越少？

真的是有能力的人越來越少了嗎？未必。事實上，產生這個間題的最大原因是管理者不知人善用。太多的管理者 不會發(fā)掘和提升下屬的潛能，也無法把下屬安排到最適合的位置上，自然就導致“人才匱乏”的現(xiàn)象。

有些管理者尋求人才，往往以優(yōu)秀為標準，要最好的。但是這樣做忽視了一條選才的準則。事實上，人才沒有最 好的，只有最適合的◊“合適”是用人的關鍵，在現(xiàn)實中，最適合的往往也就是最好的。《淮南子〉〉里就這樣說：等有腰 裊、飛兔這樣的駿馬才駕車，那世上就沒車可乘；等有西施、洛神這樣的美女才納紀，那終身別想成家。

如果你是一個時常感嘆手下沒有可用之人的管理者，你要反思了。在真正用人大師的哏里，只要進得公司門檻， 就沒有哪個人是廢人，任何人都有適合的位置。正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人。

發(fā)揮下屬效能，要充分找到每個人的優(yōu)勢，用人所長。這里面有四點需要注意：

(1) 不要將職位設計成具有“全能”的人才能擔任的職位，不能設計成一個簡直不是“常人”所能擔當?shù)穆?位。一個企業(yè)的好壞，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企業(yè)中做出非同一般的成績。

(2) 對每個職位的工作要求有一定的難度和廣度。難度是指對每頂工作要有一定的挑戰(zhàn)性，這樣才能促進人盡 其才；廣度是指各個職位的工作有較廣泛的內涵，這樣才能使任何與這頂工作有關的能力都有施展的可能，并產生積極的 成果。

(3) 用人應先搞清楚這個人能做什么，而不是一個工作職位要求什么，即有效的用人者在決定安置一個人的職 位之前，應首先考慮這人能干什么，而這種考慮應與職位分開。

發(fā)揮下屬效能，短處也可加以利用。聽起來，這似乎像個天方夜譚，管理者用人，揚長避短還來不及，怎么可能 明知一個人有短處還用呢？這就是層次的問題了，好的管理者，不僅應該注意下屬表現(xiàn)缺點，還應該能挖掘出缺點背后的 性格，從而達到目的。

對戰(zhàn)場上的士兵來說，貪生怕死算不算缺點？當然算，但是這樣的士兵就沒有用了嗎？不完全。有個將軍，在選 哨兵的時候專門指出要找怕死的士兵。他的參謀很不理解，他回答說：“假如用勇猛的士兵放哨站崗，遇到敵人他會沖上 去，很可能戰(zhàn)死，營地中休息的部隊也必然會陷于被動；而膽小怕死的士兵第一個反應就是馬上跑回營中報信，這不正好 完成了哨兵的職責嗎？”

再看這位廠長，讓愛吹毛求疵的人去當產品質量管理員；讓膽小怕事的人去當安全生產監(jiān)督員；讓一些喜歡斤斤 計較的人去做財務管理；讓愛道聽途說、傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁、爭強好勝的人去當青年突擊隊長。 結果，這個工廠變消極因素為積極因素，大家各盡其力，工廠效益倍增。

用人貴在合適，側重于人才組合利用。作為管理者，你是希望你的下屬個個都是精英，做起事來面面俱到，還是 希望團隊里成員的能力有強有弱？答案其實是后者，因為這樣的組合才更容易形成一個真正的整體。

2006年世界杯上，巴西隊是名副其實的全明星之隊，每個位置上都有世界一流的球星，甚至替補席上都坐著很多 國家隊教練夢寐以求的球員。按道理，這樣一支球隊最有機會笑到最后，捧得大力神杯的。但讓很多球迷大跌哏鏡的是， 他們在四分之一決賽中，被法國隊掏汰出局，世界杯之旅早早宣告結束。為什么會出現(xiàn)這樣的結果？原因是巴西隊雖然有 眾多球技高起的明星，卻不是一個很好的團隊。

企業(yè)也是一樣，一個管理者的下屬個個優(yōu)秀并不見得是件好事，一個真正成熟優(yōu)秀的團隊應該是人人分工明確， 優(yōu)點缺點互補。比如一個管理者有三個下屬，一個優(yōu)柔寡斷，一個腦袋一根筋，還有一個說起話來口若懸河，從單獨做事 的角度來看，這三個人的特點都不算是什么優(yōu)點，但是他們組合在一起，卻不見得比三個很優(yōu)秀的人差。優(yōu)柔寡斷的人必 然心思細密，考慮問題周全，適合做方案；腦袋一根筋的人執(zhí)行力強，做什么都一定要看到結果；而說話口若懸河的人適 合去跑外聯(lián)，管理者如果把三個人安排到這樣適當?shù)奈恢蒙�，一樣可以發(fā)揮出一加一加一大于三的作用。

每天哀嘆自己手下無可用之人的管理者，必然是一個失敗的管理者。人才到處都有，關鍵看你能否知人善用。用 好你的下屬，將使你的工作輕松不少。