這個(gè)階段的轉(zhuǎn)變比想象的要困難。從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門(mén)的工作非常相似，但實(shí)際上卻存在一 些顯著的差異。前者是部門(mén)總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時(shí)主管幾個(gè)相關(guān)部門(mén)，他們需要跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通， 因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧。此外，他們還必須管理自身專(zhuān)業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專(zhuān)業(yè)以外的工 作，而且還必須學(xué)會(huì)評(píng)估它的價(jià)值。

事業(yè)部副總經(jīng)理需要向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)工作，因此，他們必須有全局意識(shí)，能夠兼顧多個(gè)部門(mén)的需求和利益。

他們需要具備兩頂新的技能：一方面是與其他部門(mén)團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門(mén)爭(zhēng)奪資源。與此同 時(shí)，他們還必須擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門(mén)，而且統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì) 議，與其他部門(mén)主管并肩作戰(zhàn)。這些工作都需要占用他們的時(shí)間，因此，他們必須學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動(dòng)像事業(yè)部副總經(jīng)理，而不是 部門(mén)總監(jiān)。另一方面，也要求他們有開(kāi)闊的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略哏光，對(duì)于他們所主管的部門(mén)有前瞻性的、準(zhǔn)確的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，這 常常給他們帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。在這個(gè)管理層級(jí)，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力主要體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略，以確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 他們必須通過(guò)促進(jìn)開(kāi)發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，或者開(kāi)拓新的渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)部門(mén)最大價(jià)值。他們必須推動(dòng)主管部門(mén)獲得持續(xù)發(fā)展 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是僅僅取得短暫的輝煌。

湯姆的經(jīng)歷詮釋了這個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的挑戰(zhàn)。6個(gè)月前，湯姆被任命為工廠廠長(zhǎng)。他有五位下屬經(jīng)理：四位管 理工廠，一位負(fù)責(zé)原材料釆購(gòu)。盡管湯姆的經(jīng)歷使他在銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和其他職能領(lǐng)域得心應(yīng)手，但他不擅長(zhǎng)制訂工作計(jì)劃， 這與他以前熟悉的管理工作和與一線員工打交道有很大不同。湯姆不僅感到全面管理生產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)，使之融為一個(gè) 高效運(yùn)作的工廠非常困難，而且漸漸與許多員工變得疏遠(yuǎn)起來(lái)。在很多公司，像湯姆這樣的管理者勉強(qiáng)能夠蒙混過(guò)關(guān)，他 們的長(zhǎng)處往往能夠掩蓋他們的短處。但如果進(jìn)一步觀察，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，湯姆并沒(méi)有在他的領(lǐng)導(dǎo)崗位上完全履行自己的職 責(zé)。例如，湯姆應(yīng)該培養(yǎng)跨層級(jí)溝通的技能，這對(duì)他很重要；他必須知道，在不影響下屬管理人員權(quán)威的情況下，如何了 解員工們?cè)谧鍪裁�，他們工作的怎么樣。如果湯姆缺乏這種管理技能，那么他要么會(huì)千預(yù)過(guò)度，導(dǎo)致下屬經(jīng)理人員與他疏 遠(yuǎn)，要么會(huì)疏于管理，導(dǎo)致管理失控。

幸運(yùn)的是，湯姆的公司有一個(gè)合適的評(píng)估頂目，認(rèn)識(shí)到湯姆面臨的困難，為他提供了教練輔導(dǎo)和最恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課 程，幫助他建立起了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所要求的能力。