相對第一階段而言，領(lǐng)導力發(fā)展的第二階段經(jīng)常被忽視。盡管它是構(gòu)成一個公司管理基礎(chǔ)的重要基石，選拔和培 養(yǎng)了公司未來所有的領(lǐng)導者，但很少有公司在領(lǐng)導梯隊培養(yǎng)體系中做好這個環(huán)節(jié)。

與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人貢 獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工 作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時，他們必須學會起越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

在第二階段，經(jīng)理人員如果只童視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那么他們的角色 轉(zhuǎn)變將非常困難。通常的情況是，一線經(jīng)理還沒有實現(xiàn)領(lǐng)導技能、時間管理能力和工作理念的轉(zhuǎn)型就被提升為部門總監(jiān)。 結(jié)果，雖然他們坐在部門總監(jiān)的崗位上，卻千著一線經(jīng)理的工作，從而導致上下級管理不通暢。由于沒有經(jīng)過一線經(jīng)理崗 位的足夠歷練，他們?nèi)匀徽J為個人貢獻大于管理工作，結(jié)果阻礙了管理流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念，而且還將 這種觀念灌輸給下屬經(jīng)理人員。他們總是提拔專業(yè)能力出色的員工，而不是真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才。他們不能有效區(qū)分 哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領(lǐng)導團隊。

部門總監(jiān)必須能夠識別一線經(jīng)理中昔遍存在的阻礙管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚，一位軟件頂目經(jīng)理如果 更愿意設(shè)計軟件而不是管理他人，就不能提升他擔任頂目經(jīng)理。他如果不能從管理和領(lǐng)導他人的工作中獲得滿足感，無論 他在軟件設(shè)計工作方面多么出色，作為頂目經(jīng)理他只會失職。實際上，部門總監(jiān)面對的一個嚴峻挑戰(zhàn)，是把那些不能勝任 管理工作的一線經(jīng)理重新送回原有的崗位。

由于一線經(jīng)理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常童要。他們依賴上級領(lǐng)導對他們的切身指導， 但有些部門總監(jiān)卻不愿意投入足夠的時間來做教練輔導工作。在大多數(shù)公司，教練輔導沒有得到足夠的童視，也很少有總 監(jiān)把它視為一頂童要工作。