管理案例：將最好的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?/h1>

---

2018-08-21 10:41

清華大學(xué)相關(guān)課程

·清大工商管理（EMBA）總裁高級(jí)研修班   (2025年火熱報(bào)名開班)29800元
·營(yíng)銷管理與創(chuàng)新實(shí)戰(zhàn)（CMO）高端班   (2025年火熱報(bào)名開班)29800元
·國(guó)際化互聯(lián)網(wǎng)思維與EMBA總裁班   (2025年火熱報(bào)名開班)39800元
·清華大學(xué)UMT工商管理MBA碩士、博士學(xué)位班   (2025年火熱報(bào)名開班)23.8萬(wàn)
·金融證券與資本運(yùn)營(yíng)董事長(zhǎng)研修班   (2025年火熱報(bào)名開班)68000元

摩托羅拉的用人之道是：在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間將最好的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙�。這應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)或組織真正的配合 之道。無(wú)論什么時(shí)候，人適其崗才能戰(zhàn)無(wú)不勝。

當(dāng)今社會(huì)存在的一種最尷尬的現(xiàn)象就是：企業(yè)或組織空崗和人才失業(yè)長(zhǎng)期幷存。而且企業(yè)或組織相當(dāng)童要的崗 位，其用人原則是任人唯親而非任人唯賢。

很多企業(yè)或組織每當(dāng)遇到有空缺職位時(shí)，總是先在企業(yè)或組織內(nèi)部張貼廣告，充分挖掘內(nèi)部人才潛力，只有當(dāng)內(nèi) 部招聘不到合適人選時(shí)，才向外界招聘。海爾所有的員工包括髙層管理人員在內(nèi)都實(shí)行競(jìng)聘上崗，某崗位空缺，由公司人 力資源開發(fā)中心公布招聘條件、工作目標(biāo)和招聘程序，申請(qǐng)人可根據(jù)自己的能力、條件選擇崗位。同一職位的各申請(qǐng)人之 間展開公平競(jìng)爭(zhēng)，以申請(qǐng)人以往的日�？己恕⒐ぷ鳂I(yè)績(jī)等指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行綜合評(píng)估，相互比較，優(yōu)勝劣汰。優(yōu)秀者優(yōu)先入 崗，競(jìng)聘落選、但有培養(yǎng)前途的人才，進(jìn)入海爾后備人才庫(kù)，納入日�？己朔秶�。這樣一套公正合理的競(jìng)爭(zhēng)體制，保證了 海爾人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)，使優(yōu)秀人才人盡其才，才盡其用，實(shí)現(xiàn)了最緊密的工作配合。

其實(shí)招聘的渠道很多，例如各類媒體招聘廣告、人才招聘會(huì)、獵頭公司等，但他們的首選始終是內(nèi)部招聘。這種 用人方式其實(shí)有一定的局限。因?yàn)閮?nèi)部人才畢竟有限，而外部世界的廣闊天地里卻人才輩出，白白錯(cuò)過(guò)了豈不可惜？因 此，對(duì)于企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，要懂得怎么去選用合適的人才，精心挑選并著力培養(yǎng)，才能使他們的能力和潛力得以有效配 合，充分發(fā)揮。

成功的用人原則應(yīng)該是客觀、公平、有利于人才選擇。已成功打入世界大企業(yè)行列的海爾泰行的用人宗旨是：給 所有人一個(gè)平等參賽的機(jī)會(huì)，你有多大才千，企業(yè)就為你提供多大的舞臺(tái)。

與之相反，在很多的組織機(jī)構(gòu)中，正是由于用人不當(dāng)，出現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的情形。英國(guó)的諾斯古德 •帕金森在《帕金森定律》一書中，對(duì)不稱職管理者的三條出路、機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述。

一個(gè)不稱職的管理者，可能有三條出路：

一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；

二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；

三是聘用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。

這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻�(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì) 手；最有利的看來(lái)只有第三條路可以走了。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，減輕了他的負(fù)擔(dān)。由于助手的平庸不 會(huì)對(duì)他的權(quán)力構(gòu)成威脅，所以這位管理者從此便可以高枕無(wú)優(yōu)了。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們只能上行下效，再為自己找兩 個(gè)更加無(wú)能的助手。依此類推，就形成了 一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人稃于事、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

因此，企業(yè)管理者在面對(duì)選人和用人的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位的需要選拔合適的人，才能做到“人得其事，事得其 人；人盡其才，事盡其功” ◊同時(shí)，還要善于發(fā)現(xiàn)“不拉馬的士兵”。

提到“不拉馬的士兵”，還有一個(gè)管理界的經(jīng)典段子：

一位炮兵軍官，到下屬部隊(duì)視察操練情況，卻在幾個(gè)部隊(duì)中都發(fā)現(xiàn)了一個(gè)相同的情況：操練中，總有一名士兵自 二始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。經(jīng)詢問(wèn)才知是操練條例這樣規(guī)定的。

軍官百思不得其解，回去后反復(fù)查鬩軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)了個(gè)中縲由。原來(lái)是炮兵的操練條例仍然因循非機(jī)械化 時(shí)代的規(guī)則造成的。

在那個(gè)時(shí)代，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的繕繩�，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和 機(jī)械化程度很高，早已不再需要這樣一個(gè)角色了，但操練條例卻沒(méi)有隨之及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”的怪 、現(xiàn)象。

對(duì)一名髙明的管理者來(lái)說(shuō)，應(yīng)及時(shí)站在一個(gè)企業(yè)的高度去審視整個(gè)組織人力資源的運(yùn)作體系，判斷其內(nèi)部每個(gè)員 工的崗位定位是否合適，善于仔細(xì)審查，發(fā)現(xiàn)“不拉馬的士兵”或未盡其才者，及時(shí)加以適度調(diào)整，做到人適其崗，完成 人力資源的最優(yōu)配置。

當(dāng)今世界，成功者比比皆是。但仔細(xì)研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是哪行哪業(yè)的精英，他們之所以出類拔萃，是因?yàn)樽陨淼?優(yōu)勢(shì)獲得了最大限度的發(fā)揮。庸碌者在對(duì)這些精英仰慕時(shí)應(yīng)該明白：優(yōu)勢(shì)不是精英的專利，每個(gè)人都有天生的優(yōu)勢(shì)。而碌 碌無(wú)為者之所以未能躋身精英之列，就在于未能認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，盲目追隨別人的足跡，不能充分發(fā)揮自己本身的 優(yōu)勢(shì)，失敗也就在所難免了。

這就提酲管理者在用人時(shí)，一定要量才適用，使得員工的個(gè)人能力和潛力得以充分發(fā)揮，才能突出優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不 足，打造一個(gè)成功高效的精英團(tuán)隊(duì)。

上一篇：管理案例：米其林的配合秘訣
下一篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考察新人，需要時(shí)間